Esettanulmány 1. – Asszertív tréning vagy valami más?
Új vezető(k) régi csapattal
A cég
Egy korábbi ügyfelünk keresett meg minket a következő problémával: nemrég került egy gyártással és értékesítéssel is foglalkozó középvállalkozás élére és egy ideig ő látta el az értékesítési vezetői pozíciót is, de egy hónapja sikerült a csapat élére új kollégát kiválasztani.
Az értékesítési-ügyfélszolgálati csapatban nagyon jól működő kollégák vannak. Viszont az utóbbi időben odáig fajultak a belső konfliktusok, hogy az egyik kolléganő beadta a felmondását.
Bár az ügyvezetőnek sikerült őt visszatartani, mégis úgy látja, a csoport kommunikációján javítani érdemes, hogy elkerüljék a későbbiekben a hasonló történeteket.
Saját tapasztalatból kiindulva asszertivitás tréninget szeretne az értékesítési csapatnak.
Változások
Az első igényfelmérő beszélgetést az ügyvezetővel és az értékesítési vezetővel folytattuk le.
Azon túl, hogy kaptunk információkat a csoport működéséről, a két vezető közötti kommunikáció döccenőit is lehetett érzékelni…
Aztán rövidesen kaptunk egy e-mailt azzal a hírrel, hogy az értékesítési vezetőtől a próbaidő leteltével megváltak, de a képzésre készülnek…
Vajon mi történik ebben a szervezetben, ebben a munkacsoportban?
Mi van a tünetek mögött?
Végül a megrendelővel egy szervezetre és az egyének kommunikációs stílusára irányuló diagnosztikai fázissal indulunk, amelynek eredményeit egy workshop keretében beszéljük meg. Aztán egyeztetünk az esetleges továbblépési lehetőségről.
Az értékesítő-ügyfélszolgálati munkatársak szervezetről alkotott képét az Innermetrix OHC kérdőívvel, míg kommunikációs stílusukat a DISC kérdőívvel vizsgáltuk.
Az OHC eredményei jól tükrözték, hogy a szervezet és a menedzsment nem szánt elég energiát a személyi és szervezeti változások kommunikációjára, illetve hogy a vezető váltás elhúzódása miatt a hatékonyságukat és funkciójukat vesztett szervezeti folyamatok felülvizsgálata is elmaradt, amely nagyban nehezíti a csoport gördülékeny működését. Az ezek miatt kialakult feszültség a csoporton belüli együttműködésre is rányomja a bélyegét.
Már a diagnózis is gyógyít…
Az érintettek diagnosztikai fázisban mutatott viselkedése, hozzáállása is gyakran értelmezhető a probléma jeleként, részeként.
Ebben az esetben azt lehetett észlelni, hogy a csoport nagyon fontosnak tartja, hogy elmondja a véleményét és azt is, hogy ezek révén változásokat tudjon elindítani.
A workshopon a válaszok alapján elindult egy beszélgetés az ügyvezető és a csoport között, felszínre hozva múltbeli történések jelenre gyakorolt következményeit, egyéni megéléseket és csoportos véleményeket.
A DISC tipológia bemutatását követően tudtunk beszélni az egyéni stílusok következményeiről és a csoportképből fakadó erőforrásokról és nehezítő tényezőkről.
A napot az együttműködésre vonatkozó egyéni vállalásokkal zártuk.
Eredmények és megfontolandó tanulságok
Az ügyvezetővel abban állapodtunk meg, hogy az asszertív kommunikáció fejlesztése konkrét segítség lenne a csoport számára. Mivel a nyári szabadságolások következtek, az ügyvezető vállalta az egyéni vállalások nyomonkövetését.
Ősz elejére időzítettük a tréninget, melynek során azokat az asszertív technikákat vettük sorra és tudták gyakorolni a résztvevők, amelyek a saját működésük és nehézségeik szempontjából relevánsak.
A tréning lehetőséget adott arra is, hogy a csoport konkrét szituációkat meg tudjon beszélni és a tagok visszajelzéseket tudjanak adni egymásnak.
Az egyik résztvevő szavaival élve: „ez felért egy családterápiával…”.
A csoport nyugodtabb működéséhez az is hozzájárult, hogy az ebben az időben kinevezett új értékesítési vezető (a kiválasztás során plusz információként szolgált a DISC profilja) jobban figyelembe vette a csoport adottságait és vezetéssel kapcsolatos igényeit, az ügyvezető pedig ennek következtében könnyen hátrébb tudott lépni, átadva a csoport vezetését.
Az ügyvezető év végi „helyzetjelentése”
„ A nehéz kezdés után jó évet zártunk a cégnél, remélem, hogy a következő is ilyen lesz. 😊
Az értékesítő csapat is jól összerázódott, az új kereskedelmi vezető is bevált, jól beilleszkedett a csapatba.”
Az esettanulmány szerzője – Puskár Ildikó, vezető tréner – pszichológus
Trénerként fő profilomba tartoznak többek között a kommunikációs és konfliktuskezelési tréningek, értékesítői- és vezető képzési programok.
Tréningjeimen fontos számomra az elméleti ismeretek, személyes élmények átgyúrása a mindennapi munka során alkalmazható, beépíthető és mérhető tudássá.