Egy mérőeszköz és a benne rejlő lehetőségek
Egy kilépés margójára
Korábbi esettanulmányban már írtam arról a gépiparban tevékenykedő cégről, amelynek értékesítő-ügyfélszolgálati csapatával dolgoztunk együtt.
A korábbi ügyfelünk asszertivitás tréning igénnyel keresett meg bennünket. Az igényfeltáró beszélgetés eredményeként mindketten úgy láttuk, segít a csoport valódi problémájának a megtalálásában, ha strukturált kérdéseket hívunk segítségül.
Annál is inkább, mivel a megrendelőnk még csak néhány hónapja vette át a cég vezetését, még ő is „tanulta” a szervezetet és az adott csoportot, amelynek ideiglenesen közvetlen vezetője is volt.
A megkeresés konkrét oka az egyik legfontosabb munkatárs kilépési szándéka volt, aminek egy csoporton belüli konfliktus volt a kiváltó oka.
Mit mérjünk?
A többszöri vezető cserét és szervezeti változást megélt csapat harmonikus működése kulcskérdés a szervezet számára. Tapasztalt, hatékony munkatársakról van szó, akik láthatóan magukra maradtak a szervezeti történések forgatagában.
De vajon mire koncentráljon első lépésben a vezető?
Most sikerült megakadályozni a kilépést, de a feszültség érezhető a csoportban.
A probléma tisztázására az OHC, Szervezeti egészség kérdőív egyszerűsített, szervezetre adaptált változatát alkalmaztuk.
5 területet azonosítottunk be, amely releváns a probléma vizsgálata szempontjából:
- Személyes: Hogy látják saját helyüket, motivációs, előrelépési lehetőségeiket a szervezetben?
- Munkahelyi jellemzők: Milyennek ítélik a szervezet folyamatait, eszközparkját a munkájuk szempontjából?
- Csapat, kollégák: Mennyire elégedettek a saját csoportjukon belüli és a szervezet többi részével való kapcsolatukkal, együttműködésükkel
- Kommunikáció, információ áramlás: Hogyan látják a szervezeten és a saját csoporton belüli kommunikációt, információ áramlást?
- Menedzsment: Hogyan látják a menedzsment működését a szervezet eredményessége és a jövőbeli célok szempontjából?
Ehhez az 5 területhez állítottunk össze egy 25 elemből álló kérdéssort, amelynek eredményét a következő ábra mutatja:
Az örökség
Amikor valaki újként kerül egy szervezetbe – kiváltképp első számú vezetőként – időre van ahhoz szükség, hogy rálásson a szervezet/szervezeti egység aktuális állapotára, működésmódjára.
Ebben az esetben a kulcsmunkatárs kilépési szándékát tünetjellegűnek tekintette a vezető. Azzal, hogy nem egyszerűen egy csak egy tréninggel válaszoltunk a helyzetre, lehetőséget teremtettünk a vezető számára a fontosabb információk gyorsabb megszerzésére, illetve a munkacsoport számára, hogy felszínre kerüljenek az őket bántó problémák.
Az ügyvezető és a munkacsoport részvételével megtartott workshopon beszéltük meg a kérdőív eredményeit és tanulságait.
Arra törekedtünk, hogy mind az ügyvezető, mind a munkatársak lássák a saját szerepüket a jelenlegi elégedetlenségük kialakulásában. Ez azért volt fontos, mivel az ügyvezető örökségként kapta a csoport menedzsmenttel kapcsolatos tapasztalatait és ő egy más típusú működést tűzött ki célul.
Az akció
A csoport 85%-a volt elégedetlen az információ áramlással és a kommunikáció minőségével.
Így a csoportfókusz egyrészt a saját, belső kommunikációjuk, másrészt a társ szervezeti egységekkel való információcsere javítására került (pl. kommunikációs tréning, együttműködési meeting).
Ehhez születtek egyéni és csoportszintű vállalások a workshop végére.
Másrészt a csoport 90%-a fejezte ki a menedzsment működésével kapcsolatos elégedetlenségét.
Ugyanakkor azt is megfogalmazták, hogy ezen negatív tapasztalatok az előző vezetőkhöz kötődnek.
Ennek mentén elindult egy beszélgetés az ügyvezető és a csoport között az együttműködés kölcsönösen elvárt módjáról és az ezzel kapcsolatos konkrét lépésekről.
A résztvevők azzal a szándékkal távoztak a workshopról, hogy 3 hónap múlva visszatérnek a vállalások teljesítésére.
A résztvevők egyöntetű véleménye az volt, hogy ez a beszélgetés önmagában is javító, hatékonyság fokozó volt.
Hogy mi történt 3 hónap múlva? Ez már egy másik esettanulmány témája… 🙂
Az esettanulmány szerzője – Puskár Ildikó, vezető tréner – pszichológus
Coach, tréner, tanácsadó… Különféle szerepek, eltérő támogatási formák.
Bármilyen szerepemben vagyok is jelen az ügyféllel , a kialakított közös térben, bizalmon alapuló együttműködésben azon vagyok, hogy megtalálja a saját megoldását, azt a működésmódot, amely számára a leginkább komfortos, boldogító, eredményes.
A munkám során segítséget jelent pszichológusi hátterem és a fejlesztés terén szerzett 21 éves munkatapasztalatom.